付一夫不认为同类竞品少是Costco的劣势。虽然选择空间不大，但对于生活节奏快的一线城市人群来说，“精选”反而帮会员降低选择成本，提高购物效率。

据银河证券的零售行业研报，截至2019年1月份，沃尔玛在美国门店的SKU（ Stock Keeping Unit，库存量单位 ）数量达到14万，旗下的会员制超市品牌山姆会员店也保持4000-6000的SKU数量，而Costco则通过严选将SKU精简到4000以下。

付一夫了解到，Costco在全球范围内拥有庞大的采购团队，负责产品的成本、物流运输与质量优劣，而所有上架的商品均须经过管理层的挑选试用。商品毛利率高于14%须上报董事会。

付一夫在2019年5月就曾发表Costco运营模式的分析文章。他分析，Costco精简的产品类别不但有助于采购，还有助于库存管理。Costco的存货周转天数和现金周转期明显优于同行的沃尔玛、亚马逊。

万菱集团原电商副总裁云阳子从事互联网电商18年。他将Costco称为“买手型”超市。对Costco来说，“单品选择集中，也能保证其销量”。

精选高性价比产品的同时，想尽办法压低价格，是Costco回馈会员主要方式之一。从价目表上看，Costco是把销量做大、单价做低。

一位了解Costco供应链的业内人士告诉南方周末记者，Costco规模化采购让供应商愿意把单价做低。强大的品牌地位也让Costco掌握着议价能力。“供应商最看重的是Costco带来的品牌提升”。

Costco要求供应商提供最低报价，一旦发现同款商品在外面的售价低于Costco，那这款商品将从Costco的货架上消失。上述人士称，为了保证单品上架，“（ 供应商 ）唯一的办法就是做到足够低的报价”。

Costco在供应商渠道积累下的良好口碑，也归功于其强大的采购团队。为避免管理者本地化影响到供货商选择的独立性，上述人士透露，目前Costco还是坚持管理层员工以外派为主。

当李世斌在卖场寻求帮助时，他发现，卖场鲜少看见促销员的身影。

对于一些难以降低成本的产品，Costco旗下自有品牌柯克兰（ Kirkland Signature ）则推出其替代品。如，大品牌吉列的剃须啫喱出现在Costco的货架上，却不见吉列剃须刀，取而代之的是Costco推出的柯克兰三刃剃须刀。

对于这一点，上述人士表示，这是行业内常用的一种运营策略，一是通过直接与厂家对接拿到出厂价，二是省下跟品牌方沟通的成本。“做（ 自有 ）品牌的数量越多，商品价格和公司（ 运营 ）成本都会越来越低”。

3

难以成为主流

Costco和山姆会员店虽同在1983年降生美国，但两者迈入中国的脚步却相隔23年。

1996年，沃尔玛在深圳开出第一家山姆会员店，迄今在中国已开设26家门店，积累了200万会员。

虽然沃尔玛屡屡关停线下门店，但山姆会员店的开店脚步却在加快。山姆会员店中国区总裁文安德公开表示，至2020年，门店将增加至40家。

进入中国市场后，山姆会员店改变“单打独斗”的习惯，转而选择在交通便利、潜在会员多、有一定商圈分布的近郊布局。广州唯一一家山姆会员店，就紧挨着一家奢侈品牌的奥特莱斯广场。

南方周末记者在山姆会员店看到，货架上虽然以整箱大包装为主，但允许会员按需购买，货架上的价格信息也提示按件计价。而Costco进入中国市场主要采取以量制价，做大包装的批发销售策略。

2018年5月，山姆会员店还与京东到家宣布开设独立于门店的“云仓”体系。

据广州山姆会员店工作人员介绍，云仓由山姆会员店直接供货，只要位于天河云仓的配送范围内，会员只需通过App或山姆京东购满99元即可享受一小时极速达服务。

而Costco在天猫主页上的上架产品较少。南方周末记者以会员身份登陆其官方App发现，会员页面与非会员页面一样，仅展现少量推荐新品，无法通过网上下单。

山姆会员店对中国市场的理解还体现在，除了主打海外进口产品外，也会针对性推出本地化产品。山姆会员店中国区总裁文安德公开表示，山姆自有品牌“会员优品”中就有60%—65%的产品来自本土。

但无论如何，以Costco和山姆会员店为代表的会员制模式，只是众多零售业态的一种。在中国零售市场，电商与传统卖场、传统卖场之间的火拼和渗透，已至白热化状态。

自媒体人雕爷在8月30日的推文中写道，从三公里、三百米到三十米，每一种可能性，每一种潜在的“生态位”，中国零售都以数十亿计的钱在试错。

付一夫告诉南方周末记者，美国地广人稀，商住两区距离较远，主打量大、价低、质优的仓储式超市对于习惯大规模、计划性采购的美国家庭而言会是最好的选择。