Fusion Fund创始合伙人张璐表示，Costco在会员制的执行上要考虑中国的国情，“现在Costco的做法就是把美国的条款复制到国内，包括长时间都可以退货、会员费随时返还等。就像当初Uber在中国水土不服一样，Uber没有想到在它发行了补贴政策之后，会有司机间刷单等情况严重、甚至淘宝上出现专营刷单业务等本地的情况，Uber因此损失严重。”

　　在中国，Costco面对的是最残酷的竞争环境，中国的线下线上零售企业都拥有超强的战斗能力。

　　例如华润万家、大润发、华联、人人乐、苏果……等本土卖场的强力狙击。据市场研究机构凯度消费者指数的最新报告显示，在2019年二季度“中国城市现代渠道主要零售商市场份额”排名中，高鑫零售以8.2%的市场份额排名第一，高鑫零售旗下大润发的市场份额为7%，之后依次为：华润万家6.5%、沃尔玛4.8%、永辉4.1%、家乐福2.8%。

　　一群在腥风血雨中厮杀出来的战斗者，一群在一片废墟中成长为世界领先的零售业态，智慧门店、人脸支付、无人机配送等新技术运用让中国早已成为全球零售业的学习范本。

　　另一个制约Costco在中国市场发展的问题是供应链。

　　支撑Costco维持高性价比、保证自有品牌质量的关键因素之一，在于商品供应链的把控能力。零售组的研究报告中提到，Costco对供应商的要求极高。

　　以肉类供应商为例，他们必须要满足Costco对价格、数量、质量等无数要求才能与之合作：首先，Costco对食品安全要求极高，他们拥有自己的认证实验室，配备了科学家并进行独立抽样检查；其次，Costco对商品的需求量极大，因此合作商必须具备大量生产的能力；另外，Costco对于成本控制也十分严格，供应商可能还必须改善自己的物流以达到要求。

　　Costco也很难将其在欧洲或美国的优势商品搬到中国，光是进口的税率就将大大冲抵掉价格优势。

　　零售业资深观察人士、“灵兽”创始人陈岳峰认为，中国的一线城市消费虽然有力，但更广阔的空间仍然在下沉市场。Costco要有更大的发展，必须突破下沉至更低线的城市这一难题。

　　那些“死去”的先行者

　　1992年之后，一个个海外强势渠道商们推开了中国市场的大门，开启了一个辉煌时期。

　　家乐福是仅次于沃尔玛的世界第二大零售连锁集团，1995年将大卖场模式引进中国，其火爆程度和今天的Costco完全类似。2008年，家乐福中国营业收入接近300亿元，位居2008年中国快速消费品（超市、便利店）连锁百强前十。

　　黄金时期的最后余晖被电商击碎：2009年，阿里巴巴推出双十一；2010年，京东开始正式大规模推广618。疯狂的节日，疯狂的电商，传统零售业的日子开始变得难过。

　　2009年起，家乐福在中国业绩开始下滑，此后每一年，家乐福中国的业绩和利润都在大幅倒退，且始终不见好转。财报显示，2017年家乐福中国亏损接近11亿元，2018年营业利润亏4.12亿元，净利润亏5.78亿元。

　　6月23日，发布公告称，该公司旗下全资子公司苏宁国际将以现金48亿元收购家乐福中国80%股份。

　　2014年，Tesco（特易购）在华业务被华润集团收购，门店改名“华润万家”；

　　2015年，泰国零售巨头尚泰百货关闭了最后一家百货店；

　　2016年，英国马莎百货关闭了中国内地市场的实体商铺；

　　2017年，乐天玛特宣布旗下93家门店出售给和物美集团。

　　Costco会走上家乐福这条先扬后抑的老路吗？