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“闯关者”高群耀:在比尔·盖茨、默多克、王(2)

但微软中国结构性矛盾依旧。微软大中华区与中国区矛盾,始终是微软中国运作的障碍。微软大中华区有三个独立子公司,但大中华区并不负责任何一个地区损益表,更像是监督和传达机构。

高群耀曾向微软时任首席执行官兼总裁鲍尔默(SteveBallmer)建言,取消大中华区。“大中华区总裁人在北京,客观上,中国区总裁是唯一报告人,不仅是组织上的无谓重叠和资源浪费,更重要的是,给上下沟通设置一层人为障碍。”他称。在当时,高群耀要向比尔·盖茨(BillGates)汇报业务,得通过十几个环节,包括大中华区、总部在日本的亚太区、美国销售部等。同期,通用电气(GE)中国区总裁与最高层交流只需一个环节。

矛盾随着黄存义在2001年出任微软大中华区总裁激化,其后,高群耀选择去职。2003年8月,陈永正加盟微软,出任微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官,微软大中华区和中国区层级合并。

2006年,高群耀加盟新闻集团。直到现在,他都对与默多克的见面记忆犹新。“在美国,没有人不知道默多克及旗下的福克斯新闻、福克斯电影、泰晤士报、华尔街日报。他打电话要见面,我是非常震惊的,硅谷这帮人,跟媒体那种板板正正的,简直俩世界。”他对21世纪经济报道记者说。

默多克在他位于好莱坞比华利山顶的豪宅中,向高群耀展示了另一个未来。横跨4个万亿美元的产业,IT、电信、互联网、传媒,正在融合,未来有新产业形态出现。这个未来,让高群耀心动。

有了微软经验,这次,高群耀获得默多克的“直通车”,作为“在华特使”,直接向默多克汇报。随着退出星空卫视运营,新闻集团在华业务演变成战略投资。其间,博纳影业、珍爱网、迅雷都是标的。“有些电影制作项目,除了投资人不赚钱外,其他各个环节都能捞到好处。”高群耀如此形容当时对电影公司的改造。

2013年,默多克与邓文迪婚姻终止,其后,新闻集团加速撤离中国市场。

对于“无形资产”外企在华沉浮,高群耀认为,中国市场的特殊性,是重要因素。“中国市场作为一个消费市场,没有人忽视这一点,非常重要。下一步,是外企怎么来占有或者在这个市场里扮演一个角色,这是大多数人困惑的地方,不知道怎么办。因为在中国做生意,做事的方式,跟西方国家非常不同。如果是一个生产线化的东西,就能做得很好。但只要不是程序化就不灵。原因是,中国的环境和他们的了解非常不同。”高群耀解释。

这给了高群耀发挥空间。“中国的经济发展非常快,需要政策‘补丁’,于是,国内出现了这么多密密麻麻的纵向行业条例、横向地区落地政策,你把它放在地图上,这是一种什么图?如果没有一个很好的眼神,看得懂吗?看不懂,就是墙,看得明白,则是一个栅栏,里面充满了可能性。可以跳过去,甚至有些是有意留开的门,让你试一试。跳过去就过去了,这就是在中国的竞争优势,比如说凤凰卫视。这是当时我最大的乐子,就是在外企,了解中国的红利。”他对21世纪经济报道记者说。

“闯关者”高群耀:在比尔·盖茨、默多克、王

图片来源:摄图网 移动电影院

挥别默多克新闻集团,2015年,高群耀加盟万达,直面强人王健林。

董事长王健林治下的万达,与微软、新闻集团相比,又是一番气象。每个早晨,在万达一个可容十几人的特别餐厅,王健林会与核心层一起吃早餐,非强制,全看意愿,高群耀位列其中。

万达的文化,体现在每个细节。在当时,食堂有好几个,分别对应不同级别;对王健林要称董事长,副总裁以上级别都称某某总裁,别称兄道弟;“领导未进,己先进;领导未出,己先出”,这是不合规矩的做派;一场8点半的会,8点31分到不是通常的迟到,比老板晚就叫迟到。当然,万达给总裁们的待遇,也是最好的。

高群耀在万达贡献之一,是“再造”AMC院线。2012年,万达以26亿美元收购AMC,2011年,AMC亏损已达8270万美元。靠着大手笔投入,AMC实现盈利,并在纽交所上市。

但AMC管理层与万达隔阂始终存在。2015年,AMC的CEO格里·洛佩兹(GerryLopez)提出辞职,理由之一,就是对万达文化不适应。万达有着“中国式流程”,董事长作报告,近千位年轻的总经理提前半小时到场,国外高管莫能外,候场,鼓掌。听完后还要谈心得体会。

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